工作崗位上一些零碎的回憶

1978年底我離開Staflex加盟Dominion Textile遠東附屬公司DHJ Industries Ltd.。Dominion是加拿大歷史最悠久最具規模的紡織品公司。母公司在中國經濟改革開放之前已進入中國採購棉布，與中纺(中國紡織品進出口公司)建立貿易關係。比母公司更早一步，加拿大政府已有大批小麥出售中國，中加有良好之貿易往來。

上任前母公司給我幾項重要任務分期進行：重組營業部、收購DHJ另一半之外股擁有權、轉虧為盈，然後進軍中國市塲。當時我年僅36，只有三年管理經驗就戰戰兢兢地走馬上任。幸好總行委派了一位德高望重的Bert Schwarz先生帶領我執行那艱巨的使命。Bert是美籍退伍空軍，曾參與日本戰後重建，並服務於一家日本紡織品公司多年，對遠東市場瞭如指掌。返國後他加盟DHJ紐約分公司，連年擔任高職。當年年事已高的他，三年後就要引退，其遠東任務是退休前之最後出擊。Bert鄭重對我說此行只許成功不許失敗，而我却任重道遠，前途非賴一番努力不可。他一直在鼓勵我：說謀事在人，成事在天。我沒齒難忘Bert對我的支持與鼓勵。

DHJ連年虧蝕，主要原因是營業部失控，營業員各自為政。有幹私帮生意的，有工作散漫的，有缺乏專業知識的，不勝枚舉。營業部一共有十多名員工，不可能同時大換血。我首先辭退失職的營業經理，空缺由我親自填補。繼而明查暗訪，幹私帮生意的決定一個不留，其他同事工作態度立刻變得積極起來。原來幹私帮的都暗中擁有私人公司作為DHJ的分銷商，同時出售競爭性之產品。其巧妙的設計是壓低DHJ價錢去入貨，將貨品發放到其它代理商(wholesalers)或直接供應給用家(end-users)。通常以低價和放賬期較長作吸引，收到客人貨款後才清付DHJ之賬目。有時更藉口DHJ缺貨，僅他有存貨可解決客戶之急需。送貨由運輸公司代勞，由買家或營業員指定送貨地點，公司從不過問。售貨與收銀同屬一人，漏洞百出，這樣便可以神不知鬼不覺地去幹其私幫，公司最傑出的營業員原來就是那位私幫大王。當證據在握之後，我手起刀落一連辭退了三個售貨員。他們心有不甘，竟然聯群結隊找上門來和我算賬。我在明他在暗，與其逃避不如對着幹。一聲要報警，他們就作鳥獸散。對非法烏合之衆，手段要強硬才可應付，經此一役很快就息事寧人，以為一了百了。怎料到因此而人心惶惶，很多舊員擔心我將大換血，後來事實證明並非如此，人心才安定下來。

母公司早已提出收購外股的意向，更藉着公司連年虧蝕和另一半股東 (Textile Alliance)無意北上擴展為藉口，一談即合，以資產淨值為轉讓價順利成交，Dominion即時成為DHJ之全東。我從此可專心為獨家東主效勞，少了為多人效忠的煩惱。收購成功是我旗開得勝之作，也是不可多得的經驗。收購後再來重組公司，事半功倍。但仍須經過三年苦心經營，公司才逐漸走上軌道，開始出現較為合理的回報。Bert於1981年功成身退，往後一切業務由我全責管理。

中國改革開放早期，我們就踏足上海，找尋對象合作生產熱溶黏合領襯布(fusible interlining)供應製衣廠使用。當年合資或獨資的法律尚未成熟，補償貿易(compensatory trade)是唯一可行之投資方式。Bert是開發中國大陸新市場的領導人，我從旁協助。香港溢達公司(Esquel Enterprises)以其上海關係在幕後穿針引線。DHJ提供生產設備、技術，化工原料與資金。中纺提供廠房、棉布加工、與生產管理，成品以出口為主。中方以部分加工費償還設備之款項，待清還全部金額之後，設備歸中方擁有。雙方簽署合約，以五年為期，期滿可續約。在中國生產領襯布DHJ是首家的外國公司，我們都引以為榮。

在進行試產期間，我們遇到不少困難：例如每日午飯或晚飯時刻，機器都出現不正常之運作。起先百思不解亦不知所措，後經細心觀察找出了原因，才能對症下藥。原來上海民居很多用煤氣(town gas)炊煮，煤氣使用高峰期間，壓力就會突然下降，機器操作自然受到影響。工廠添置了一套煤氣壓力穩定儀，就完滿地解決了問題。另一值得一談的趣事是：每逢大閘蟹季節，工人缺席人數莫名其妙地大增，原來是請假去捕蟹，因為賣蟹的收入遠遠高出工廠的工資，誰不想多掙點錢呢？當年多勞多得的獎勵計劃尚未實行，”做又三十六、不做又三十六”的計劃經濟弊端依然在頑固地消蝕着人們的主觀能動性。對此，外資公司只能提出建議，却沒有決策權，實在是愛莫能助！事情雖小，但對品質之影響非同小可。即使最優秀的設計師提出最週詳的計劃 (feasibility study)，也無法解決上述的情况，或事先做好應有的準備。滿以為提早進入中國市場可享盡優勢，誰知未蒙其利已吃盡苦頭，只有身歷其境才體會得到其中之滋味。

開放早期，上海市酒店房間奇缺，遠遠供不應求。派駐上海之技術人員每隔一兩個星期就要搬家一次，原來長期住客是不受歡迎的，為解決員工之住宿我又得費盡腦汁。自購物業是可行辦法之一。工餘之文娛活動是另一難題。上海正逢初開放，百物短缺。例如外國電影長時間只上映一兩部，同事們抱怨說：重複看了多回，台詞幾乎可以背得出戲院仍未換片。我每到上海最熱門之話題是：同事總會急着查問他們何時可調返香港？再看今日之上海，既摩登又繁華。吃喝玩耍應有盡有，怎也想像不到30年前上海是那個樣子！

DHJ業務每年穩步進展，上海是我們的梳織 (woven) 產品之主要來源。為了生產無纺布 (non-woven)，我們選擇了到馬來西亞的怡保 (Ipoh) 去設廠，這樣做可將風險分散。馬來半島風景美麗，怡保居民不少是廣東人。其風土人情及氣候頗適合香港人在那裡工作與生活。廠房建成於1991年，當時是由DHJ歐洲分公司的人員提供技術與生產管理。這班外帮客有如當年清兵入關中原，對遠東市場大起野心，完成任務後却無意引退。他們的陰謀非常明顯，却想不到我是他們野心得逞的最大障礙。在製衣市場混了多年，穩操客路，怎可能未戰先屈？我以不妥協之態度力爭總公司的支持，衡量輕重之後，公司讓我重執管理權。歐洲帮知難而退，我轉向美國人力市場求助，重金禮聘技術顧問到工廠去培訓員工。同時調派香港技術人員及經驗豐富的加拿大生產主管到怡保去坐鎮，我亦親自出馬督陣。前後在怡保一共逗留了三年，一場硬仗打完了之後雖勝猶敗，因心力交瘁，再也無心戀戰。在1994年底，我向總公司請辭並獲批準，在1995年中決定移居加拿大，過我早已響往的退休生活，從此不再浪跡天涯。

馬來亞是個多種族的國家，原居民信奉回教，印度人信奉印度教，華僑則供奉各種不同宗教或不追隨任何宗教。一遇到各民族之年節或其他喜慶日子，對工廠假期之安排就頗傷腦筋。所有生產線是流水作業式，每個工作崗位都非常重要，缺一不可。如遇上一個小組內有三個不同宗教信仰的員工就得小心去安排假期，否則生產就要暫停。以香港的慣常經驗我們又怎會考慮過這些難題？每年一度的回教齋戒月(Ramadan)是最難安排生產的季節。齋戒月過後是回教新年，每年新年都出現在不同的日子，事前也無法確定，非等政府派人出海窺探到新月出現的確實時刻 (sighting the new moon)才可宣佈新年的來臨，我對當地原始的傳统是懵然不知。

馬來西亞的三個主要民族表面上和諧共處。69年5月13日之種族大暴動，華僑死傷慘重，記憶難忘。馬來人如今當家作主，操縱政治軍事權力。華人則專注於工商貿易，控制經濟命脈。印度人地位最不利，在夾縫中求生存，政府立法偏袒馬拉人更使矛盾尖銳化。這種矛盾亦反映在工廠不同族裔之間，妨礙彼此合作。工廠的上層管理成員幾乎被華裔獨佔，中層以下才分佈得比較平均。我接管前一切已成定局，一時不可能有太大改變。本地勞工法限制多而繁複，僱員中種族比例有規定，非唯才是用，所以馬來人佔盡便宜，我的香港經驗又一次不可參照。

在我離港到怡保公幹其間，香港公司內部發生驚人偷竊案，生產部主管偽造機器維修發票騙取巨額金錢。我們能夠及時察覺是得力於一封匿名告密信，不怎費力就能人賍並獲，當事人唯有認罪接受解僱並答應分期還欵，否則案件交由亷政公署處理。至於其它貪贓舞弊因為缺乏證據，無從入手調查。香港一般白領的通病是愛睹馬又熱心炒股票，身為主管的我只能睜只眼閉只眼，視若無睹。其中一位營業主任更於辦公時間由廣州市掛長途回港下注睹馬，經我再三查明，最後唯有請他另謀高就。

香港80年代經濟全盛，就業率是歷史高點，當年是事求人而非人求事。薪金以兩位數字的百分率按年遞增，僱主不勝負荷。員工流動的速度比走馬燈更快，打工皇帝無處不在，大家公認轉工快好世界！如今香港盛極而衰，以上所說年輕一代可能認為是癡人說夢，但我是過來人，却知道得一清二楚！

轉瞬間我已退休十幾年，無官一身輕，這是有生以來過得最優悠的日子。回望過去是功是過是成是敗是得是失？一切早已煙消雲散，不勝唏噓！

黄啓樟。